maciej łebkowski Maciej Łebkowski

Dosyć zabijania własnych wartości

in Personal

Dziś kończę pracę w czymś na kształt agencji interaktywnej i stawiam sobie nowy cel zawodowy w życiu.

Czym jest to „coś na kształt agencji”? To firma, która startowała jako firma mediowa, a z czasem, głownie w wyniku posiadania kompetencji w kwestiach technologicznych, przekształciła się w agencję. Oczywiście nie do końca, bo pewne nastawienie i stare przyzwyczajenia pozostały — w dodatku na tyle dużo, aby przeszkadzały w codziennej pracy.

Nigdy nie chciałem pracować przy projektach komercyjnych — znaczy zlecanych przez klienta zewnętrznego, realizowanych jako usługa. Zawsze kręciło mnie robienie dobrych produktów, z rozsądnymi terminami, w poprawnej technologii, etc. Niestety świat agencyjny daleki jest od tego idealistycznego założenia. Z drugiej strony naturalnym jest robienie pewnych ustępstw, prowadząc swoją ścieżkę kariery.

W mojej (byłej) firmie, poza branżą w której działała, było sporo innych minusów, których w tej ilości nie byłem w stanie zaakceptować. Większość z nich dotyczyła pięniędzy, jakaś część atmosfery pracy i podejścia.

Ekipa

Przede wszystkim — ludzie. Ludzie tworzą firmę, a my nie byliśmy w żaden sposób przygotowani do takiej pracy. Skład był młody i niedoświadczony. Z dziesięciu osób, które miałem pod sobą żadna nie pracowała wcześniej w agencji. Ba! Nie wydaje mi się, żeby ktokolwiek wcześniej pracował na stanowisku związanym z tą profesją. Oczywiście ja też nie. Ani mój przełożony. Nie było więc tak naprawdę nikogo, kto mógłby dawać innym przykład. Mieliśmy team złożony z juniorów.

Poza brakiem doświadczenia wychodziły czyste braki kompetencyjne. Nieumiejętność zarządzania (nikt w firmie nie miał jakichkolwiek podstaw teoretycznych do tego, nie licząc może dwóch książek na krzyż czy jakiegoś dorywczego kursu). Nie było również nikogo do poprowadzenia skutecznie marketingu — firmy czy jej poszczególnych produktów i marek. Developerzy nie mieli seniora. Tylko w sprzedaży, przez jakiś czas, mieliśmy wsparcie osoby doświadczonej, ale to raczej wyjątek potwierdzający regułę.

Ekipa nie składała się z ludzi najlepiej nadająch się do roboty. Nie byliśmy też jakoś szczególnie ze sobą zżyci. Można nas raczej określić jako ludzie dobrani na podstawie jednego kryterium: stawki godzinowej. Dlatego grafik nie był kreatywny, tylko odtwórczy, dlatego accounci niebardzo wiedzieli jak robi się projekty, które prowadzą, PM potrafił nie odpisywać na maile przez tydzień, a developerzy nie znali podstawowych zasad programowania.

Misja firmy

To wszystko łączyło się w jednym: nie było sprawnie działającej maszyny nastawionej na zarabianie. Przez pierwszy rok istnienia w ogóle nie myśleliśmy o zleceniach komercyjnych. Tworzyliśmy zupełnie niedochodowe projekty, będąc na utrzymaniu firmy-matki. Wydaje mi się, że tylko jeden z nich osiągnął stan, w którym mniej więcej wychodził na zero.

Brakowało równiez lidera z misją, wyznaczającego cele. Osoby, która swoją charyzmą wyróżniałaby się z tłumu — oraz z konkurencji, tworząc naszą firmę unikalną.

Kłopoty finansowe

To oczywiście pociągnęło za sobą poważne konsekwencje kasowe. Och! temat rzeka. Niezarabiająca firma oczywiście nie może pozwolić sobie na rozrzutność. Z poczatku objawiało się to dość niewinnie. Skromne pensje, biuro, sprzęt. Brak szaleństw. Już to było trochę niespójne z pakowaniem kasy w kolejne nierentowne projekty, ale pomińmy to minutą ciszy.

Z czasem oszczędności stały się z jednej strony absurdalne, a z drugiej trochę niepokojące. Ciągły niedostatek listw zasilających to jedno. Przeniesienie się do mniejszego biura, to drugie. Brak kasy na licencje na soft potrzebny do pracy — to już bardziej daje do myślenia. Oczywiście w innych okolicznościach tego typu zaciskanie pasa byłoby naturalne — np. we własnym startupie, ale tak jak mówiłem — my byliśmy tylko losową zbieraniną ludzi, którzy nie mieli takiego poczucia misji i zaangażowania.

Moje stanowisko

Warunki płacowe, szczególnie w kontekście zakresu obowiązków, były niesprawiedliwe. Nie było żadnych konkretnych zasad — kto głośniej krzyczał o podwyżkę, ten miał na nią większą szansę. Oczekiwania z drugiej strony — te naturalnie z dnia na dzień były wyższe. To nie były konkretne zadania, konkretne cele do osiągnięcia, ale po prostu trzeba było zarządzać całym działem czy produktem. Wymagana była samodzielność i inicjatywa. W skrócie — stanowisko managerskie.

Na początku nawet mi się to podobało. Swoboda, odpowiedzialność. Gorzej, że z czasem swoboda była ograniczona, poprzez narzucone, niezrozumiałe ustalenia. Decyzyjność zmalała. Ilość obowiązków — wzrosła. Komfort pracy — szkoda gadać.

Rentowność projektów

Poprzez te kilka lat rozpoczynaliśmy kilka, a może nawet kilkanaście projektów z bardzo różnych dziedzin. Była tam gra MMO, był sklep internetowy, usługa B2B. Serwisy: zarówno contentowe jak i… No powiedzmy, że web 2.0, czyli user generated content. Żaden z nich nie miał biznesplanu. Żaden nie był robiony z realną myślą o kasie. Model biznesowy brzmiał: to się jakoś sprzeda.

Te problemy spowodowały, że od początku tego roku powstał poważny problem z kasą. Firma-matka przestała nas finansować. Wykopała nas z ciepłego, wygodnego i bezpiecznego gniazda. Pomimo cięć, oszczędności i znaczącego wzrostu przychodów — nadal nie byliśmy rentowni. Nie potrafiliśmy sprzedać odpowiednio drogo swoich usług oraz produktów. Nie umieliśmy znaleźć klientów na te produkty, które wymagały od nas najmniejszych nakładów pracy. Nie szukaliśmy dużych, strategicznych klientów, którzy dali by nam odrobinę wytchnienia w poszukiwaniu kolejnych, mozolnych zleceń.

Pan naczelnik

Szef też trochę pojechał. Zaczęły pojawiać się dziwne zasady i ustalenia. Nagle dowiedzieliśmy się, że prowizja dla zewnętrznych handlowców wzrasta z 10% do 30%. Co dziwniejsze, w momencie, gdy prawie udało mi się ją cofnąć w rozmowie z nimi — prezes stwierdził, że te 30% nam nie przeszkadza i przy tym zostaniemy. Poza tym kulała komunikacja; jego traktowanie nas pozostawiało wiele do życzenia. Ciągnęliśmy też cały czas projekty, które nie miały szans powodzenia. Nie miały też pieniędzy na działanie. A jednak topiliśmy w nich więcej, i więcej, i więcej — zupełnie nie nauczeni poprzednimi porażkami.

✻✻✻

Jednak to było jeszcze do przeżycia. Co prawda firma z niegdyś niezłymi warunkami finansowymi i dobrą atmosferą pracy przekształciła się w niedopłacającą fabrykę, do której chwilami chodziłem w trybie 8-16, ale kluczowym aspektem były projekty.

Przez sytuację finansową (która była efektem innych problemów) prezesa zaczął interesować tylko jeden aspekt działalności: przychód. W ślad za nim poszła nasza Key Account, która jako jedyna pełniła funkcję aktywnej sprzedaży u nas. I nagle przestało ich obchodzić co się w projektach działo, czy będziemy mieli czas je zrealizować i czy w ogóle jesteśmy na siłach je wykonać. W zamian za to liczyło się to, czy wyrobimy się z projektem jeszcze w marcu i co można zrobić, żeby go przyspieszyć.

Tworzone projekty były wymyślane i prowadzone przez osoby, których główną motywacją była kasa. Nie miały nawet większego zaplecza merytorycznego, żeby przygotować coś wartościowego. Przez to upadła naturalnie jakość nie tylko samych produktów i usług, ale ogólnie współpracy z nami. Zamiast profesjonalnej obsługi, w której to my — jako specjaliści — proponujemy rozwiązania i tłumaczymy nasze sugestie, większość pytań trafiała bezpośrednio do klienta, który sam wymyślał koncepty, które my realizowaliśmy. Nie muszę chyba wspominać, że nie były to szczególnie wybitne prace.

Droga na dno

Pozbawiony fajnego miejsca pracy, nagradzany demotywującą pensją zacząłem z czasem wykonywać projekty, które w żaden sposób nie przypominały tych, na które liczyłem kilka lat wcześniej. Ba! Nawet nie miałem okazji ich własnoręcznie realizować, a jedynie pilnować grupy ludzi, w których umiejętności zwykle nie do końca wierzyłem.

Żyłem z przekonaniem, że żaden z nich nie ma większej wartości, a każdy można by zrobić lepiej, gdyby dobrać do nich lepszą ekipę, a za to zrezygnować z przyciętych budżetów, zbyt krótkich deadline’ów, a przede wszystkim „pomysłów” przemądrzałych klientów, których nie potrafili im wybić z głowy niekompetentni pośrednicy, których głównym zajęciem było zarabianie kasy na bezmyślnym forwardowaniu maili.

Kiedy zdałem sobie sprawę z tego, jak dużo jest ludzi, których motywacją jest jedynie obrót pieniędzmi, a nie tworzenie dobrego jakościowo, ciekawego i prawidłowo zrobionego produktu — podjąłem decyzję co do mojej dalszej obecności w branży. Dosyć sprzedawania się dla budżetów. Nie wrócę więcej do modelu, w którym nie szanuje się utalentowanych specjalistów i ludzi, którzy chcą tworzyć piękne produkty o wysokiej jakości. Moim celem zawodowym jest nigdy więcej nie zrobić projektu, którego nie uważam za słuszny, profesjonalny i przemyślany.

Creative Commons License

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License . This means that you may use it for commercial purposes, adapt upon it, but you need to release it under the same license. In any case you must give credit to the original author of the work (Maciej Łebkowski), including a URI to the work.