Tym razem pójdę na łatwiznę, bo będę głównie przytaczał i parafrazował Celeste Headlee — reporterkę, która w swoim TED talku opowiadała o tym, jak poprawić swoje umiejętności prowadzenia rozmowy. A dlaczego? Odrobina kontekstu w takim razie.
Dlaczego chcemy prowadzić lepsze rozmowy?
Na moim stanowisku rozmowy kojarzą się przede wszystkim z dwoma sytuacjami — rekrutacje oraz cykliczne spotkania one-to-one z teamem. W obu przypadkach jest to związane z budową zespołu, dobrych relacji, zrozumieniem swoich wzajemnych potrzeb i poczuciem bezpieczeństwa.
W małych organizacjach, gdzie leaderzy wyłaniani są często organicznie, na podstawie swoich kompetencji (programistycznych w moim przypadku), te twarde umiejętności są z początku kluczowe i dostateczne. Z czasem jednak pojawia się potrzeba podniesienia warsztatu i wejścia na wyższy poziom — a tam nie dostaniemy się bez umiejętności miękkich, empatii i skupieniu na człowieku zamiast na procedurach.
Nasza pierwsza zasada one-to-one’ów jest taka, że są one przede wszystkim dla pracownika, a nie dla managera. Chcemy więc, żeby była to rozmowa, w której raz na jakiś czas możesz skupić się nie na problemach dookoła, ale po prostu na sobie i czujesz szczere zaangażowanie drugiej osoby w Twoje tematy — a przez to dać upust zgromadzonym emocjom i zbudować głębszą relację z przełożonym.
Podczas rekrutacji również kluczowe jest skupienie się na wysłuchaniu drugiej strony, a nie wystrzelaniu się ze swoich pytań, udowadniając przy okazji braki w kompetencjach po drugiej stronie stołu. A bez zaangażowania w rozmowę i szczerego wysłuchania, nie jesteśmy w stanie zrozumieć odpowiednio naszego rozmówcy.
Opowiem więc o kilku punktach wymienionych przez Celeste, które w szczególny sposób dotyczą tych sytuacji.
Skup się
Możliwe, że masz właśnie tysiąc spraw na głowie. Albo po prostu przypomniała Ci się ta jedna, najbardziej istotna. Trudno. Musisz tej myśli pozbyć się tak szybko, jak się pojawiła. A jeśli Ci się to nie uda, to postaraj się zrobić przerwę w rozmowie — bo ta nie toleruje multitaskingu. Jeśli jesteś nieobecny, to wspólnie tracicie czas.
Zostaw swoje zdanie z boku
Nie prowadzisz tych rozmów, żeby przekonać kogoś do swojego zdania. A przynajmniej mam nadzieję, że nie taką ścieżkę managera — gdzie cała wiedza zgromadzona jest po jednej stronie stołu, a reszta to nadaje się najwyżej do wdrażania Twojej wizji. Bardzo trudno jest podejść do całego swojego doświadczenia z dystansem i założyć, że druga osoba, choć z zupełnie innym podejściem, wcale nie jest w błędzie. To jest właśnie istota pracy zespołowej — wykorzystywanie naszej różnorodności i pozostawianie sobie miejsca na rozwój.
Dlatego prowadzenie konwersacji musi opierać się na założeniu, że nasz rozmówca ma rację i możemy się czegoś od niego nauczyć, tylko po prostu jeszcze nie rozumiemy tego punktu widzenia, ale z wielką ciekawością chcemy go poznać. Szczególnie u leaderów jest to istotne, gdzie nasza rola przestaje być ekspercka — często nie po naszą wiedzę przychodzą do nas członkowie zespołu — a zaczyna polegać na stymulowaniu rozwoju osób wokół nas. Nasze doświadczenia stawiamy z boku i staramy się, aby to nasz rozmówca sięgnął w głąb siebie i samodzielnie wyciągnął wnioski.
W przypadku rekrutacji również zwykle nie ma jednego dobrego rozwiązania. A nawet jeśli faktycznie jest i o nim wiemy, to nie zawsze da się z niego skorzystać przez szereg czynników. I to właśnie ten kontekst trzeba poznać i zrozumieć, aby podjąć decyzję czy nieoptymalna ścieżka w opisanych okolicznościach była uzasadniona.
Daj mówić drugiej osobie
Kontynuując w tonie z poprzedniego punktu — nie chodzi o to, żeby przerzucać się co ciekawszymi anegdotkami lub problemami ze swojego życia. To nie jest rozmowa o Tobie, a to, że kiedyś znajdowałeś się w podobnej sytuacji zwykle nie jest w takim momencie pomocne. O ile kroki, które warto podjąć mogą być podobne, to emocje temu towarzyszące są unikalne i trzeba poświęcić im czas indywidualnie.
Nie trzymaj się skryptu
Możliwe, że masz przygotowany dokładny szkielet rozmowy — kolejne pytania i punkty milowe, do których potrzebujesz dotrzeć. I możliwe, że z Twojego punktu widzenia ma to sto procent sensu, ale nie bierze pod uwagę drugiej osoby i jej potrzeb. Jeśli dyskusja zejdzie z wyznaczonej przez Ciebie ścieżki — podążaj za nią. Naucz się reagować na bieżąco i wyciągać wnioski również z pytań, na które nie byłeś wcześniej przygotowany.
Te wszystkie sprytne pytania rekrutacyjne, które są właśnie tak skonstruowane, aby dały nam odpowiedź na jakieś dużo głębsze pytanie… Czy nie lepiej byłoby spytać wprost? To właśnie zaangażowanie w spontaniczną dyskusję daje nam taką możliwość. Płynąc z nurtem rozmowy nabieramy do siebie głębszego zaufania, otwieramy się przed sobą i jesteśmy dzięki temu w stanie mówić wprost, nawet o niewygodnych tematach.
Może wspólnie odkryjecie najważniejszą dla Was kwestię zupełnie poza ramami wcześniej wyznaczonych tematów. Rozmowy są często chaotyczne (w dobrym tego słowa znaczeniu) i dzięki temu mogą rzucić na sprawę zupełnie nowe światło oraz rozwiązanie. Poniżej fragment o tym jak Simon Sinek i jego wydawca dogadali się co do tytułu jego książki, „Leaders eat last”:
Słuchaj
Tak po prostu: skup się w prowadzeniu swojej rozmowy na słuchaniu, a dzięki temu zamiast dwóch osób, które przekrzykują się własnymi historiami, otrzymasz dwie, z których jedna właśnie się czegoś nauczyła i kogoś zrozumiała, a druga poczuła się wysłuchana, bezpieczna oraz że nawiązała z kimś głębszy kontakt.
A może — dopóki nie wyrobisz sobie nawyków związanych z głębokimi rozmowami — słuchaj i zwracaj uwagę na to co dla rozmówcy jest ważne, na emocje, oraz w którym kierunku warto się skierować, aby dojść do sedna sprawy, rozwijając temat otwartymi pytaniami: jakie uczucia to w Tobie wzbudziło? Co spowodowało, że podjęliście taką decyzję? Jak chciałbyś poprawić tę sytuację?
Warto zaznaczyć, że można wyróżnić wiele poziomów słuchania, np.:
- słuchać by od razu odpowiedzieć, gdzie po prostu nie możemy się doczekać, aż będzie nasza kolej i będziemy w stanie przedstawić nasze cudowne rozwiązanie problemu — o unikaniu tego wspomniałem w poprzednich punktach
- słuchać, aby doradzić — cały czas jesteśmy obecni w dyskusji, ale stawiamy się w roli mentora, którego wiedza czy ekspertyza jest kluczowa w tej relacji — zakończymy całość naszą opinią i wszyscy powinni być zadowoleni
- oraz gdzieś na końcu słuchanie celem zrozumienia — gdzie wręcz niecierpliwie chcemy dopytać o szczegóły, poznać kulisy, kryjące się emocje, całościowo odkryć temat i zobaczyć go oczami drugiej osoby. W takim przypadku nasze pytania prowadzą do dalszego słuchania, a w centrum stawiamy naszego rozmówce — to on jest tu najistotniejszy, a my usuwamy się na margines. Nasz wkład merytoryczny może nie być nawet potrzebny.
W skrócie
To wszystko można zebrać w jedną, prostą zasadę — zaangażuj się i zaciekaw się drugą osobą. Podejdź do rozmowy z nadzieją, że dowiesz się czegoś nowego, zrozumiesz swojego rozmówcę lepiej, a czasie Waszej rozmowy na świecie nie będzie nic ciekawszego. Dla Ciebie będzie to może zmiana podejścia, ale odczucia osoby po drugiej stronie mogą być wręcz przełomowe — zamienisz sztywną godzinę one-to-one’ów raz na miesiąc na ten moment w tygodniu, na który z niecierpliwością się oczekuje.
Poniżej wystąpienie Celeste Headlee w całości:
